【SPD风险洞察】项目失败的十大隐形“地雷”

2024-05-08 16:36   来源: 前瞻科技网    浏览次数:4354

      编者按:SPD发展至今已有十余年,现已成为医院高质量发展的重要抓手,近年来呈现爆发趋势,但火热的背后也存在一些不容忽视的风险,笔者搜集了行业内若干失败的项目,这里的项目失败包括项目终止、关系紧张、运营商亏损等,分析其项目失败的原因,给有意引进SPD管理以及想要进入SPD行业的读者作为参考。


      一、软硬件拼凑,问题响应迟缓,因影响到科室正常诊疗业务而终止。

      2019年前后,SPD市场可谓是鱼龙混杂,纯软件商、硬件提供商以及院内服务商纷纷涌现。国内某中部城市的一家大型三甲医院,在政策因素及医院自身需求的双重驱动下,尝试通过SPD模式进行精细化管理改革。由于当时的SPD市场发展相对并不是很成熟,医院对SPD调研考察认知不充分,他们选用了A厂商的SPD软件系统,B厂商的硬件产品。在项目建设初期,问题就开始潜伏,由于两家厂商从各自的利益角度出发,项目缺乏整体规划,项目建设推进缓慢。伴随项目落地运行,问题日渐显现,特别是物资数据结算总是出错,两家厂商互相推脱,导致医院的正常诊疗业务受到了影响。最终,由于服务质量的持续不佳,医院不得不终止项目,再次招标寻找提供整体解决方案的SPD服务商。


      二、以“SPD服务”之名,行业务销售之实,服务质量堪忧,造成科室抵制。

      2021年,某大型三甲医院决定引入SPD项目,以优化医疗耗材的供应链管理。C厂商成功中标,开始实施该项目。起初,C厂商表现积极,向医院承诺会提供全方位的“服务”。但C厂商SPD服务人员的绩效工资与科室物资销售量绑定,服务人员更多工作是做科室关系达到供货目的,部分科室因为没有采购该厂商的耗材品种,运营服务人员的积极性也大大下降,导致配送服务质量堪忧,引发科室投诉甚至出现抵制行为。项目期满之后,院方再次挂网招标时,会明确规定参与竞标的SPD服务商不得介入院内耗材采购与销售业务。


      三、全院上下接受程度不一,项目上线阻力大,迟迟无法上线。

      2019年,为改善医疗耗材的管理与配送效率,SPD项目在某沿海大三甲医院被提上日程,在项目的推进过程中,遇到了一个关键问题,即全院上下对该项目的接受程度存在较大差异。一些科室对SPD项目的新管理模式和流程持怀疑态度,他们担忧这会给自身工作带来额外的负担,因此对项目的实施表现出抵触情绪,不太愿意积极配合。医院主管部门也疏于对科室进行宣传引导,科室面对新的操作管理模式,缺乏主动去学习和适应的动力,一直不配合系统上线工作,造成项目建设了整整3年仍无法上线收费。最终中标服务商扛不住巨大的成本支出,选择主动退出项目,医院SPD项目陷入停摆困境。


      四、厂商定制开发响应能力弱,无法满足医院高标准高要求。

      H医院是一家颇具规模的医院,为提升医院物资管理的效率和质量,SPD项目被寄予厚望,被定义为具有巨大潜力的创新举措。院方对SPD产品的性能、功能等方面有着极高的标准,并且提出了许多个性化的开发需求,希望能更好地适应医院的个性化运作模式。Y厂商低估了项目开发难度,在应对医院的高开发需求时,显得力不从心,技术团队似乎难以跟上医院的节奏,往往一堆需求还没解决,另外一批需求又被提了出来,Y厂商抱怨等于是重新开发了一套新的SPD系统。尽管Y厂商已经投入了大量的人力、物力和时间,但项目的进展依然停滞不前,直到医院的耐心被全部耗尽,项目陷入停滞,至今纠纷仍未解决。


      五、SPD系统结算对账不准,影响医院与供应商结算。

      Z医院于2021年启动了SPD项目建设,项目建设阶段推进整体顺利,问题在项目上线运行阶段开始逐渐浮现。首先是系统问题,系统在数据传输和处理过程中频繁出现错误,导致结算对账出现严重不准确的情况。紧接着智能硬件自动盘点功能出现偏差,进一步加剧了对账的难度。同时,盘点对账工作没有得到及时执行,相关人员未能按时进行盘点和对账,问题被不断拖延和忽视。这些问题相互影响,使得医院与供应商之间的结算陷入混乱,账目核对出现分歧。到项目运营至第三年时,已经出现了2000万左右的有争议账单,医院表示每月按照SPD系统结算单跟供应商结算,自身不存在问题,供应商反馈实际供货大于医院结算单数据,要求SPD服务商赔偿,然而靠着微薄服务费收入,SPD服务商根本无力赔偿,医院不得已又切换到原有管理模式,留下SPD服务商与供应商纠纷至今。


      六、项目投入过高,运营成本居高不下,项目陷入亏损,难以为继。

      SPD项目涉及信息化,设备及人力三方面的投入,要打通医院进销存、发票、财务等系统对接,设备的购买、维修以及相关人员的成本投入都非常巨大,属于重投入项目。2021年底,某中部城市的一家大型医院SPD项目启动时,未对SPD项目投入做深入调研,招标文件以及服务合同中仅说明按需配置。F厂商以最低价中标后,建设过程中问题不断,原计划6个月的工期用了接近1年方才建成,且科室库房装修,智能硬件投放需求远超预期,进入运营期后原计划投入12位服务人员,因手术室及病区提升了管理难度增加到18人。最终项目毛利率甚至达到了-20%,SPD服务商只能苦苦支撑到运营期满,通过续签摊薄折旧。虽然项目没有终止,但因为建设运营期间针对项目投入大量的扯皮,F厂商与医院的关系降至冰点。


      七、医院账期长,供应商对SPD付费意愿差。

      河南省某医院于2020年引入了SPD项目,初期两年该项目一切正常,但到了后面形势越来越差,先是疫情造成医院入不敷出,医院对供应商的账期从原来的6-8个月,到23年已经超过了14个月。再加上带量采购占比越来越高,供应商对SPD服务商的付费意愿越来越低,SPD服务商应收账款与坏账越来越高,此时,医院也无力协调供应商缴费。因SPD服务商为国有大企业,希望通过业务归集来维持SPD运营,此举进一步引发了医院与原有供应商的矛盾,举报信如雪花一般飞到到医保与卫健部门。SPD服务商业务归集失败,只能在亏损中苦苦支撑。


      八、医院对SPD收费态度冷漠,导致项目收不上费用。

      2020年,W医院面向社会发布了SPD项目招标公告。经过激烈的竞争,A厂商凭借其雄厚的技术实力和良好的口碑,在众多投标者中脱颖而出,成功中标并顺利实施了SPD项目。尽管SPD服务商严格按照合同的要求,兢兢业业地履行了各项服务义务,但医院在推动相关收费工作方面的表现却差强人意,导致项目建成运营1年后,供应商签约率不足70%,回款到账率更是不足40%。但医院认为SPD收费是服务商与供应商自己的事情,既不配合SPD服务商宣贯,也不催促未签约供应商签约,导致SPD服务商只能在亏损的泥潭中苦苦挣扎。


      九、SPD系统粗制滥造,形同虚设。

      2022年,四川省G医院正式开启了SPD项目。为了降低项目成本,项目方经过权衡,选择了一家规模较小且价格相对较低的小厂商来提供SPD系统,由院方自主运营。项目仅用了不到2个月就匆匆上线,上线后医院发现供应商端功能不全,对资质证照无法线上化管理,院内建设等于是HRP系统稍微改动一下,仅能用于记账,与智能设备如PDA或智能柜的对接也没做,物资院内流转全流程追溯无法做到。再加上赋码问题,下送问题等,系统上线后不久即被搁置,虽然医院损失不大,但这类项目在广大小型医院自购SPD软件项目中非常有代表性。


      十、SPD厂商实力不足,中途资金断裂导致项目烂尾。

      2023年,Y公司中标广东省某三甲医院SPD项目。在建设过程中,S厂商原本信心满满的融资计划受挫,资金链紧张,欠软件商以及硬件厂商的货款迟迟无法支付,2024年该项目软件服务商停止软件上线工作,硬件供应商停止供货。医院在多次发函无效的情况下,不得已只能终止项目。


      写在后面的话:近年来,SPD市场越来越火热,但同时也泥沙俱下,一个失败的SPD项目对医院以及SPD服务商都会造成损失。从医院的视角来看,引入什么样的建设模式符合医院发展需求,与什么样的厂商合作能够确保项目三赢,参与各方的责任与义务是否有清晰认知,需要认真思考。从SPD投资服务商的视角来看,行业越来越内卷化,不是所有的项目都是好项目,一个SPD项目是否好建设、是否好收费、是否能盈利考验着每位参与者的眼光。最后,SPD行业发展方兴未艾,相信在各界的努力推动下,会发展的越来越好。


责任编辑:刘明德
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